Interne communicatie voor de professional

Veranderingen in de samenleving, in organisaties én bij medewerkers, laten overtuigend zien dat eenrichtingsverkeer in de communicatie niet langer voldoende is. Dialoog is de realiteit van vandaag en morgen. Ook in organisaties wordt heel wat gecommuniceerd. Niet iedereen is daarin even succesvol. Interne communicatiespecialisten kunnen met name managers helpen om effectiever te communiceren. Met als resultaat een ‘communicatievere organisatie’. Maar vaak concentreren de interne communicatiespecialisten zich slechts op het informeren van medewerkers: als His Master’s Voice verwoorden ze de boodschap van de top. Terwijl ze diep in hun hart weten dat dat niet de kern is van interne communicatie.

In deze volledig herziene editie van 'Interne communicatie voor de professional' laat Erik Reijnders zien dat het ook anders kan. Daartoe introduceert hij een andere kijk op communicatie. Vanuit de interactie-visie kunnen (senior) communicatieprofessionals groeien van werken met middelen naar werken met mensen, van ‘his master’s voice’ naar ‘his master’s coach’. Gezamenlijke betekenisgeving in dialoog en interactie staat hierbij centraal.

Het boek is opgebouwd uit twee delen:

In deel I staat de professie centraal. Het beschrijft twee basisvisies op interne communicatie: de actie-visie en de interactie-visie. Daarnaast is er veel aandacht voor het omgaan met het kernvraagstuk: hoe beter ‘in positie te komen’ bij het management.

Deel II is een zeer praktische vertaling van de interactie-visie. Drie hoofdstukken geven antwoord op de vragen: hoe help je managers zodat zij zélf effectiever communiceren, hoe stimuleer je de dialoog in groepen en hoe kun je veranderingen interactiever maken?

De vele voorbeelden, werkvormen, gespreksprotocollen en checklists maken van Interne communicatie voor de professional een uitermate praktisch handboek, gefundeerd op het sociaal constructivisme. Het is vooral bestemd voor (interne) communicatiespecialisten, cursisten in communicatieberoepsopleidingen en afstuderenden in HBO-/WO-Communicatie.

Voorwoord bij de derde geheel gewijzigde druk

Inleiding 1

Leeswijzer 5

Hoofdstuk 1 De context van interne communicatie 7

1.1 Kijken naar veranderende medewerkers 7

1.2 Kijken naar organisaties als partijen in een systeem 16

1.3 Vijf Gouden Regels voor Interne Communicatie 27

1.4 Essentie van mijn visie op veranderen en communiceren 28


DEEL I PROFESSIE

Hoofdstuk 2 Van actie naar interactie 35

2.1 Een definitie op interne communicatie 35

2.2 De actie-visie op interne communicatie 37
 2.2.1 Historisch perspectief 37
 2.2.2 Kenmerken van de actie-visie 38
 2.2.3 Waarde van de actie-visie 40
 2.2.4 Actierollen 44
 2.2.5 Kanttekeningen bij de actie-visie 46

2.3 Betekenisgeving en interne communicatie 56

2.4 De interactie-visie op interne communicatie 60
 2.4.1 Het belang van informele communicatie 65
 2.4.2 Interactie-visie en gevolgen voor de professie 67
 2.4.3 Interactierollen 69
 2.4.4 Kanttekeningen bij de interactie-visie 71

2.5 Het communicatiespeelveld 73

2.6 De ontwikkeling van actie naar interactie 74

Hoofdstuk 3 Het kernvraagstuk: hoe kom ik in positie? 85

3.1 Status en verwachtingen 85
 3.1.1 Status van interne communicatie 85
 3.1.2 Verwachtingen van interne communicatie 87

3.2 Verantwoordelijkheid voor interne communicatie 92
 3.2.1 Raakvlakken met andere disciplines 93
 3.2.2 Haal- en brenginformatie 94

3.3 Het kernvraagstuk nader beschouwd 97
 3.3.1 Probleem 1: verschillende verwachtingen 97
 3.3.2 Probleem 2: onvoldoende acceptatie 99
 3.3.3 Probleem 3: ontbreken van instrumentarium 99
 3.3.4 Probleem 4: onvoldoende inzicht in en deelname aan het irrationele spel 100
 3.3.5 Probleem 5: gebrekkige adviesvaardigheden 101
 3.3.6 Probleem 6: geringe beroepsontwikkeling 102

3.4 Hoe krijg ik meer invloed? 102
 3.4.1 Zoektocht naar zelfkennis 102
 3.4.2 Visie op het communicatievak105
 3.4.3 Kennis van organisaties, veranderingen en ontwikkelingen 106
 3.4.4 Kennis van het irrationele spel 106
 3.4.5 Advieshouding en plaats in de organisatie 106
 3.4.6 Toegevoegde waarde 109
 3.4.7 Persoonlijke invloed .116

3.5 In positie komen120
 3.5.1 Uit je comfort zone komen en prioriteit geven 120
 3.5.2 In positie komen als coachend adviseur 122
 3.5.3 In positie komen als facilitator 124
 3.5.4 In positie komen als procesontwerper 125


DEEL II AANPAK

Hoofdstuk 4 Managers helpen effectiever te communiceren 131

4.1 Van ‘overnemen’ naar ‘begeleiden’ 131

4.2 Adviseur, communicatiecoach of een coachende adviseur? 133

4.3 Verantwoordelijkheid voor lijncommunicatie 137
 4.3.1 De illusie van de cascade 137
 4.3.2 Interne communicatie en HRM 140

4.4 De cruciale rol van de teamleider 143

4.5 Communicatieve vragen van teamleiders 145

4.6 Teamleiders begeleiden in hun communicatie 147
 4.6.1 Voorbeeldmethodieken voor de coachend adviseur 148
 4.6.2 Fact Sheets voor de communicatieadviseur 151

4.7 Het verloop van een coachend adviesproces 154
 4.7.1 Het aangaan van een relatie 154
 4.7.2 De intake 155
 4.7.3 De gesprekken zelf 158
 4.7.4 Het teamoverleg als waardevol aangrijpingspunt 160

4.8 De lastige leider 172

4.9 Kwaliteiten en competenties van de coachende adviseur 175

Hoofdstuk 5 Dialoog in groepen stimuleren 181

5.1 Ontmoetingen in groepen 182

5.2 Werken met bijeenkomsten 184
 5.2.1 Het Conferentiemodel 185
 5.2.2 Groepsindelingen 188

5.3 Een bijeenkomst ontwerpen 188
 5.3.1 In vijf stappen naar een ontwerp 189
 5.3.2 Voorbeelden van werkvormen 196
 5.3.3 Open werkvormen 205
 5.3.4 Large Group Interventions 209
 5.3.5 Websites over werkvormen 209

5.4 Dynamiek en verstoringen in een groep 210
 5.4.1 Individuele gevoelens en processen 210
 5.4.2 Interveniëren in groepsprocessen 212

5.5 De communicatiespecialist als facilitator 219
 5.5.1 Kenmerken van de rol van facilitator 220
 5.5.2 De facilitator en de inhoud van de bijeenkomst 222
 5.5.3 Zelf faciliteren of een externe facilitator? 224
 5.5.4 Wat moet je als facilitator kennen, kunnen en zijn? 230

Hoofdstuk 6 Veranderingen interactiever maken 235

6.1 Een interactieve verandering 235

6.2 Drie uitgangsposities 238

6.3 Vijf strategieën 242
 6.3.1 Vertellen 243
 6.3.2 Verduidelijken 243
 6.3.3 Vertalen 244
 6.3.4 Adviseren 245
 6.3.5 Creëren 246
 6.3.6 Manipuleren als verhulde strategie 247
 6.3.7 Instrumenteel interactief werken 247

6.4 De Analysefase 249
 6.4.1 Krachtenveldanalyse 250
 6.4.2 Vertrouwensanalyse 251
 6.4.3 Probleemanalyse 251
 6.4.4 Analyse van verborgen regels 252
 6.4.5 Analyse van de verandergeschiedenis 253
 6.4.6 De vastgelegde kaders 254

6.5 De Ontwerpfase 257
 6.5.1 Inhoud en proces scheiden 257
 6.5.2 Het veranderingsproces interactiever maken 257

6.6 Samen veranderen: voorbeeld van een interactieve verandering 263

6.7 Geïntergreerde verandercommunicatie: bijpraten en doorpraten 267

6.8 Het gebruik van social media in verandertrajecten 279

6.9 De onveranderbaarheid van organisaties 280

6.10 De communicatiespecialist als procesontwerper 284
  6.10.1 Raakvlakken met andere disciplines 286
  6.10.2 Kwaliteiten en competenties van de procesontwerper 286

Ten slotte 289

Bijlage 1: Vragenlijst verborgen regels 291
Bijlage 2: Krachtenveldanalyse naar relatie en belangen 293

Aanbevolen literatuur 295
Over de auteur 300
Register 301